في كل نظام جاد وموجّه نحو المدى الطويل—سواء كان في بيئة أعمال أو ثقافية أو خيرية—فإن مواجهة ما يُسمّى بـ“الأشخاص صعبي المراس” ليست استثناءً، بل حقيقة لا مفر منها. تعمل مؤسسة برانيسلاف وفيسنا ستيفانوفيتش، بوصفها مؤسسة قائمة على مبادئ التميّز وثقافة الحوار والمسؤولية الاجتماعية والقيمة المستدامة، في فضاء تتقاطع فيه شخصيات وطموحات ومصالح وأنماط عاطفية مختلفة.

في هذا السياق، لا يكمن السؤال الأساسي في كيفية تجنّب هؤلاء الأشخاص—لأن ذلك مستحيل عمليًا—بل في كيفية العمل معهم بطريقة تحافظ على نزاهة المؤسسة واستقرار النظام ووضوح التوجّه الاستراتيجي. وهنا تحديدًا يكمن الفرق بين المؤسسة العادية وتلك القادرة على ترك أثر دائم.

الخطوة الأولى والأساسية هي الفهم. فـ“الأشخاص صعبو المراس” ليسوا فئة واحدة، ولا يمكن اختزالهم في تعريفات مبسّطة. قد يكونون نتيجة لانعدام الثقة بالنفس، أو الخوف من فقدان السيطرة، أو تجارب سلبية سابقة، أو ضعف في مهارات التواصل، أو ببساطة نتيجة لاختلاف في رؤية العالم وعلاقات القوة. ومن هذا المنطلق، ينبغي على المؤسسة أن تطوّر ثقافة لا تستجيب بردود فعل اندفاعية، بل تحليلية—حيث يُنظر إلى السلوك من خلال أسبابه، لا نتائجه فقط.

يتطلب هذا النهج مستوى عاليًا من الذكاء العاطفي، على الصعيدين الفردي والمؤسسي. فالذكاء العاطفي هنا لا يقتصر على القدرة على التعرف على المشاعر، بل يشمل أيضًا إدارتها بما يخدم الهدف. وهذا يعني الحفاظ على الهدوء في لحظات النزاع، والتعرّف على أنماط التلاعب دون الانخراط فيها، والحفاظ على التركيز على رسالة المؤسسة.

ومع ذلك، يجب ألا يتحوّل الفهم إلى تساهل مع السلوك الهدّام. العنصر الثاني الأساسي في التعامل مع الأشخاص صعبي المراس هو وضع حدود واضحة. فالمؤسسة التي تفتقر إلى معايير محددة للسلوك والتواصل والمسؤولية، تفقد تدريجيًا قوتها الداخلية وتصبح عرضة للتآكل. والحدود ليست تعبيرًا عن الجمود، بل عن الوعي بالقيمة الذاتية.

في هذا الإطار، يجب على المؤسسة أن توضّح بشكل جلي ما هو مقبول وما هو غير مقبول—دون عدوانية، ولكن بحزم كامل. يخلق هذا النهج إطارًا يمكن حتى للأشخاص الصعبي المراس أن يعملوا ضمنه، لأنه يحدّ من الغموض ويقلّل فرص التلاعب.

الجانب الثالث يتعلق بالتواصل كأداة لإدارة العلاقات. فمع الأشخاص الصعبي المراس، لا يكون من الفعّال الدخول في نزاع على مستواهم، لأن ذلك يؤدي إلى فقدان السيطرة على العملية. بدلاً من ذلك، يجب أن يكون التواصل هادئًا ودقيقًا ومنظمًا. وينبغي أن يكون التركيز على الحقائق والأهداف والمسؤوليات، لا على التفسيرات الشخصية أو ردود الفعل العاطفية.

ومن المهم بشكل خاص تجنّب فخ الحاجة إلى إثبات الذات أو “الفوز” في النقاش. ففي السياق المؤسسي، الهدف ليس الانتصار على فرد، بل الحفاظ على فعالية النظام. ولهذا السبب، ينبغي على المؤسسة تطوير نماذج تواصل تُحيّد النزاع بدلاً من تعميقه.

هناك بُعد إضافي في هذا التحليل يتعلق بمسألة القوة والتأثير. فالأشخاص صعبو المراس غالبًا ما يختبرون حدود النظام لقياس مدى استقراره. وإذا كانت استجابة المؤسسة غير متّسقة أو متباينة، فإنها ترسل دون وعي إشارة ضعف. لذلك، فإن الاتساق في التصرف أمر بالغ الأهمية. القواعد التي تنطبق على شخص واحد يجب أن تنطبق على الجميع—دون استثناء.

وبصفتها حاملة للقيم، يجب على المؤسسة أن تدرك أن كل تفاعل يساهم في تشكيل هويتها. فطريقة تعاملها مع الأفراد التحدّيين تصبح مرآة لثقافتها الداخلية. ومن هذا المنظور، فإن كل موقف مع أشخاص صعبي المراس هو اختبار—ليس لطبيعتهم، بل لقوة المؤسسة.

عنصر مهم آخر هو القدرة على التعرف على حدود التعاون. فهناك حالات، رغم كل الجهود، يظل فيها بعض الأفراد مصدرًا مستمرًا للخلل. وفي مثل هذه الظروف، قد يكون الحفاظ على العلاقة أكثر كلفة من إنهائها. إن التباعد الاستراتيجي، رغم صعوبته، يكون أحيانًا القرار الأكثر مسؤولية.

يجب على المؤسسة أن تمتلك الشجاعة للتعرّف على هذه اللحظات والتصرف بما يتماشى مع المصالح طويلة الأمد، لا التسويات قصيرة الأجل. لأن كل خلل يتم التساهل معه يصبح سابقة تُضعف النظام من الداخل.

وفي الوقت نفسه، من المهم التأكيد على أن العمل مع الأشخاص صعبي المراس يحمل أيضًا إمكانات تطويرية. فمن خلال هذه التحديات تحديدًا، تبني المؤسسة قدرتها على الصمود والوضوح والقدرة على اتخاذ قرارات ناضجة. إنها اللحظات التي تُحدَّد فيها القيم—ليس على مستوى الشعارات، بل على مستوى الممارسة.

ومن خلال عملها، تمتلك مؤسسة برانيسلاف وفيسنا ستيفانوفيتش فرصة لوضع معيار في إدارة العلاقات الإنسانية المعقدة—معيار قائم على الكرامة والذكاء والاتساق الاستراتيجي.

في النهاية، لا تكمن الجوهر في القضاء على النزاع، بل في تحويله. فالنزاع، عندما يُفهم ويُدار بشكل صحيح، يمكن أن يصبح أداة لتحسين العلاقات، وتعزيز البنية، وتعميق الفهم المتبادل.

لأن القوة الحقيقية لأي مؤسسة لا تتجلّى في غياب المشكلات، بل في الطريقة التي تتعرّف بها عليها وتفهمها وتتعامل معها.